Доверять или доверять и проверять?

Каждый руководитель независимо от уровня сталкивается с вопросом организации работы с подчиненными сотрудниками. Понятно, что в любой управленческой книге вопрос контроля введен в ранг основных и наиглавнейших обязанностей любого менеджера, но я хотела обсудить вопрос относительно второй стороны медали этого вопроса.

Не порождает ли ситуация постоянного или непостоянного, но все-таки контроля со стороны руководителя некоей халатности и отсутствия ответственности со стороны работника?

В данной ситуации у работника нет риска что-то сделать неправильно, ведь в любом случае руководитель должен был  сделанную работу проконтролировать, а если он плохо проверил, то это уже будет его недоработка, а не исполнителя. Если бы руководитель вовремя указал на допущенные нарушения, то сотрудник быстро исправил бы ошибки. Но так как никаких замечаний к работе со стороны руководителя не было, значит, все сделано правильно.

Как воспитать в рядовых сотрудниках ответственность за их результаты их работы? Есть несколько вариантов:

1. прописывать это в функциональных обязанностях,
2. прописывать это в системе премирования (мотивации, стимулирования),
3. прописывать это в вопросах возможности карьерного роста.

При этом любой психолог скажет, что для каждого человека в зависимости от его типажа будет действовать только один из указанных выше вариантов. Опять же все зависит от мотивации каждого конкретного работника.

Как прописать это в обязанностях?

Это самый простой вариант. Конечно, для этого нужно, чтобы в организации было принято за обязательное правило прописывать должностные обязанности всем сотрудникам. При этом нужно прописывать не просто формально «несет ответственность за выполнение своих обязанностей», а расписывать все как можно более подробно с прописанием ответственности за конкретные задачи, проекты, сроки.

• Что даст этот вариант работодателю? Он даст возможность привлекать к дисциплинарной ответственности именно рядовых исполнителей за невыполнение конкретных задач и обязанностей.

Как прописать это в системе премирования?

Это, наверное, самый сложный вопрос. Система премирования редко строится на объективных и измеримых параметрах, которые можно объективно как количественно, так и качественно оценить (по крайней мере для административного персонала). Чаще всего такие критерии как «ответственность, лояльность» измеряются субъективными параметрами конкретного человека, который эту оценку дает. Критерий мотивации за ответственность нужно прописывать в четких требованиях, которые будут понятны и самим работникам, например: «выполнение работы (проекта) без замечаний со стороны руководителя, как к выполнению работы, так и к ее техническому оформлению», «проведение работ качественно и в установленные сроки под ответственность работника без привлечения к проверке руководителя» и т.д.

• Что даст этот вариант работодателю? Сотрудник будет понимать, что конкретно поощряется в данной компании дополнительными выплатами и стремиться к выполнению указанных критериев (если, конечно, у него есть мотивация на получения данных стимулирующих выплат).

Как прописать это в системе карьерного роста?

Для этого в компании опять-таки должна быть как минимум прописанная в виде документа политика этого самого карьерного роста, включения ключевых сотрудников в кадровый резерв и т.д. Если этот документ есть и в нем уже прописаны технические требования, то еще желательно дописать и результаты, которых работники должны достичь для того, чтобы претендовать на продвижение по карьерной лестнице и включение в кадровый резерв. При этом, если сотруднику предлагается карьерный рост по вертикали в сторону руководящего состава, естественно работник должен на протяжении определенного периода демонстрировать определенные качества менеджера, к которым относится ответственность за свою работу, возможность брать ответственность за работу других людей (подчиненных), умение не просто выполнять работу, но достигать конкретных целей и показателей. И далее прописать каким образом всё это будет оцениваться. Например, один из возможных вариантов может быть следующая формулировка: «В случае если работник несет полную ответственность за выполнение своей работы и готов брать ответственность за выполнение работы другими сотрудниками, ему необходимо предоставить в письменном виде (куда, кому, форма) описание фактов, которые бы подтверждали это. К описанию работник может приложить любые документы и иные виды доказательств, подтверждающих это». Не секрет, наверное, что руководитель не должен быть очень скромным, место скромных – в рядах исполнителей.

• Что даст этот вариант работодателю? Как минимум дополнительную информацию, которую иначе ему просто неоткуда получить, а заодно оценку своего труда (заслуг, успехов, промахов) со стороны самого работника. Ведь зачастую на практике все бывает не всегда таким, как это видит с высоты своего положения руководитель.

В общем, минусов практически никаких, а повышение уровня ответственности работников точно бизнесу не повредит, а будет только на пользу. Потому что российская система управления в виде пирамиды: «Я наблюдаю за тобой, за мной наблюдает тот, а за ним тот», как мы видим, приводит к той эффективности и производительности труда, которую мы сейчас, к сожалению, наблюдаем повсеместно. И поверьте, сравнивая российские показатели эффективности и отдачи от каждого сотрудника с теми же показателями западных компаний видно, что они отличаются практически в разы и именно за счет функций, которые можно исключить, в частности - повышенный неоправданный задублированный контроль за работой рядовых сотрудников.